一个领导的水平怎么样，看他提拔谁就知道了

如何判断一个领导的水平怎么样？看他重用谁、提拔谁就知道了。

你提拔了谁，定义了你是谁。

在组织中，提拔是一种最具象征意义的奖励行为。

你的每一次人事任命，其实都是一次旗帜鲜明的价值宣示：“我奖励什么样的行为？反对什么样的行为？”

你嘴上说结果导向，可是如果你总是提拔那些善于溜须拍马，但贡献平平的人，就等于在告诉别人：“顺从比专业更有价值”、“表面功夫比解决问题重要”。

我之前提到过一种“报喜鸟”现象。

什么是报喜鸟？就是有些人总是围绕在领导的身边，叽叽喳喳，说的全是领导爱听的话。他总是抢着汇报好消息，但是坏消息他从来不说。

他擅长用漂亮的PPT包装成绩，比如，这个月比上个月多了1000条线索，但不会告诉领导，线索的转化率比上个月降了50%。

作为领导，如果你提拔了这样一个人，那么马上你的身边会围上来一堆说各种甜言蜜语的人，会有100个人效仿他。

慢慢地，你会听不进真话，失去求真务实的作风。

相反，你提拔一个敢于对你说“不”但拿出更好方案的员工，就是在奖励“求真”；提拔一个在失败项目后主动复盘并带领团队重新出发的员工，就是在奖励“担当”。

这背后的选择，其实暴露的都是你内心的价值观标准。

识人是最难的。为什么很多领导对提拔的人大失所望？

因为他对人缺乏认知，不知道谁是真正在干活的人。

他总是被表象所迷惑。有些人看似终日忙碌，电话不断、会议不停，实则只是一种“伪勤奋”，看着很努力，但实际上不创造价值。

而有些人，低调务实，不事张扬，却能在关键问题上持续发力，默默攻克一个又一个难关，不断做出成果。

作为领导，如果你看不穿这些，是选拔不出真正有价值的人才的。

那么，如何才算是有识人之明呢？

识人的基础，是自知。我认为，要做到3点：

①明确知道需要什么样的人。很多人是不知道需要什么样的人的。他总觉得业务上可能需要一个人，但到底需要一个什么样的人，他很模糊，抓不住。

②明确知道选人的标准。我想要的这个人的画像是什么样的，他需要具备哪些职业素养？他的底色是怎么样的。

③明确知道怎么考察一个人。比如我会听其言、观其行、察其果，深入了解这个人在不同情境下的表现，尤其是在遇到困难和挫折时的应对方式，以此判断其真实能力和潜力。

领导看不清谁是真正干活的人，是非常可怕的，心中全是糊涂账，就无法知人善任，更不能带领团队应对复杂的竞争。

你能看多远，决定了你的团队能走多远。

你提拔了什么样人，也体现了你的胸怀气度，即你敢不敢用比自己优秀的人。

有些领导不敢用比自己优秀的人，他们担心对方会威胁自己的地位，因此在选拔时刻意打压能力强、有主见的员工，只提拔那些对自己言听计从但能力平平的人。

结果，他带的团队一代不如一代，像不断缩小的套娃，最终走向平庸。

你可能听过组织中的“套娃效应”。

据说，广告业的创始人奥格尔维有一次开董事会，会前奥格尔维在每位董事的桌前放了一套俄罗斯套娃。

奥格尔维说：“这就代表你们自己。请打开看看。”

当董事们打开玩具娃娃时，惊奇地发现里面还有一个小一号的玩具娃娃；

打开它，里面还有一个更小的……

直到打开七八个套娃后，才到最后一层，里面放着奥格尔维写的字条：“如果你永远都只任用比你水平低的人，我们的公司将沦为侏儒公司。相反，如果你录用的人比你的水平还高，我们的公司将成长为巨人公司。”

这就是“套娃效应”，即领导为了自己的安全，在人才选择上，倾向于那些比自己水平低的员工，一流人才招一流人才，二流人才只会招三流人才，如套娃一样，一级不如一级。

真正有胸怀、有自信的领导，始终把组织利益放在首位，敢于提拔比自己优秀的人。

他们明白，最危险的不是别人比你强，而是你周围全是需要你教、离了你不行的人。

那样的团队，看似听话，实则无力。

因为当领导成了唯一的“主心骨”，团队的天花板也就到头了。

所以，优秀的领导者，不是最聪明的那一个，而是最会“聚才”的那一个，只有汇聚更多优秀的人才，才能推动组织不断发展。

提拔，不光是为现在找到合适的人，更在于为组织的未来培养更好的人。

因为领导的任期是有限的，但提拔的人才所产生的影响却是长久的。

有些领导倾向于提拔一个“可控”的、老实本分的人，并且只让他做一些基础的工作，不让他承担一些核心业务。

他们享受那种“离了我就不行”的感觉。在这种心态下，提拔成为巩固个人地位的工具。他提拔的人固然不会有什么大的过失，但也不会创造大的业绩。

更严重的是，一旦他们离开，下面的人也顶不上来，原来的业务就坍塌了。

将个人利益凌驾于组织利益之上，这样的人是没有格局的。

我之前也讲过，无后备不晋升。

什么意思？就是如果你要提拔一个管理者到更高的位置，首先要看看他有没有替补的管理者。没有替补的人，是一定不要晋升的。

那些真正有担当的领导，不仅能在任内创造业绩，更能通过提拔优秀人才，为组织留下可持续发展的 “火种”。

也因此，他们提拔一个人，往往带有强烈的“培养”视角：不仅看当下匹配度，更看未来潜力；不仅赋予其更多的成长机会，更会“扶上马，送一程”。

最后，我想说：人事决策，就像是一面镜子，你用什么样的人，不用什么样的人，清晰地映照出你的价值观、你的认知深度、以及你的胸怀、格局。